Reussir autrement

Lancer un projet stratégique novateur, qu’il soit politique (comme celui proposé par Barack Obama et Hilary Clinton) ou économique (associé à une stratégie d’entreprise) renvoie fondamentalement à une « idée », évoque une « vision », porte un sens qui oriente l’action vers le changement.

Les analyses montrent que lorsque la vision est bien conçue et bien soutenue par un leader, elle a plus de chance de se disséminer. Il s’agit ensuite de s’entendre sur la signification du changement souhaité. Comme le mentionnent Kouzes et Posner (1998) « les visions que les leaders sont les seuls à avoir ne suffisent pas à créer un mouvement organisé ». Les projets dont la vision a été clarifiée, expliquée, diffusée largement ont plus facilement conquis l’adhésion des acteurs concernés, favorisant ainsi l’atteinte des objectifs.

La compétence du leader permet d’intéresser les acteurs concernés dans la réalisation de son projet, principalement quand celui-ci vise la coordination et l’intégration de services au moyen de réseaux, puisque ceux-ci impliquent le développement de liens et de rapports interactifs étroits entre les partenaires. Plus un projet est complexe, plus le leadership est crucial. Dans ce contexte, s’allier d’autres acteurs dans l’environnement pour s’engager dans la voie du changement paraît ici comme une condition décisive.

« Les leaders savent qu’ils ne peuvent rien faire seuls. Il faut des partenaires pour réaliser des choses exceptionnelles… Les leaders recherchent la collaboration et établissent des rapports de coopération avec leurs collègues ». (Kouzes et Posner, 1998)

Cela suppose que le leader parvienne non seulement à justifier la pertinence sociale et la légitimité du projet, tout en démontrant que le problème auquel s’adresse le projet touche chacun des divers acteurs concernés, mais également à bien choisir les acteurs qu’il rejoindra et intéressera vers un but commun. Sa capacité à communiquer sa vision à d’autres acteurs est nécessaire pour leur faire voir ce qu’il voit lui-même, la « vision » du projet.

Le processus d’introduction de l’innovation peut se résumer ainsi. Dans les débuts du processus, on retrouve une période de décollage. Au départ, l’innovateur, celui qui a une idée nouvelle, développe sa vision qui va se répandre lentement grâce à des agents de changement qui en font la promotion. L’innovation acquiert une existence propre, de plus en plus de gens en parlent, y adhèrent. Atkisson donne l’exemple de l’amibe géante qui se déplace en projetant vers l’avant un petit pseudopode (faux pied) qui tire sur le reste de son corps, qui lui, résiste de son poids lourd et finit par céder et avancer. Le pseudopode correspond à l’innovateur et aux agents de changement. L’amibe se meut par « à-coups » à l’image des changements culturels. La clé consiste à disposer d’un pseudopode « gagnant » pour contrer les forces antagonistes, d’où l’importance du « champion » (leader) et des acteurs-clés (alliés) bien choisis pour agir à titre d’agents de changement.