L’importance des conflits sociaux, le développement du Bossnapping (séquestration des dirigeants) constituent une partie visible et médiatique des effets de la crise. Un autre phénomène moins spectaculaire prend de l’ampleur dans les entreprises : celui de la crise de confiance et de la désolidarisation de l’encadrement vis-à-vis de la stratégie d’entreprise.
En effet, s’ils ne sont pas dans la manifestation violente ou dans le rejet idéologique concerté, le mal être et l’incertitude face à laquelle se retrouvent certains managers les poussent, de plus en plus, à prendre position sur la stratégie de changement ou « l’absence de stratégie de changement » de leurs dirigeants et actionnaires.
Si jusqu’alors, la révolte des encadrants se limitaient aux burn-out silencieux, ou à la démission isolée et réfléchie pour aller élever des chèvres dans le Larzac, les managers se font aujourd’hui de moins en moins silencieux et de plus en plus réactifs face aux modes de fonctionnement qui remettent en cause leur action ou leur autonomie décisionnelle.
En écoutant les managers et cadres dirigeants que nous accompagnons dans le cadre de coachings individuels et de formations collectives, cette contestation me semble aujourd’hui moins revendicatrice d’un statut ou d’une évolution personnelle que du respect du rôle et de la place du management dans l’entreprise.
Quelques managers n’hésitent plus à remettre ouvertement en question le mode de management trop figé et peu adapté pour faire face aux difficultés de la crise (« Comment fixer des objectifs cohérents à mes collaborateurs sans informations fiables sur l’évolution 2009 de notre marché ? »).
D’autres formes de réactions font état de la difficulté ou du ras le bol des encadrants à assumer les contradictions entre des décisions stratégiques, fondées sur la performance, la rentabilité des capitaux investis et des décisions managériales, qu’ils défendent, fondées sur des réalités humaines, business et sur le maintien d’un bon niveau de relation client.
Ces réactions peuvent, à terme, creuser le fossé entre des managers dit stratégiques et des managers en prise direct avec l’activité et les clients.
Pour limiter ce risque, des initiatives voient le jour dans les entreprises pour reimpliquer les managers opérationnels dans des réflexions de nature stratégique : « redonner du sens ». Ces actions visent à faciliter la créativité et l’expression de la vision prospective des business unit pour adapter l’intégration de choix politique encore incertains et ainsi redonner sa légitimité aux équipes, à leurs managers et à la voix du client. Des expériences que nous ne manqueront pas de vous relater dans “Réussir autrement“…
